#19 Führen, wenn das Budget schrumpft – wie Chefärzte in unsicheren Zeiten handlungsfähig bleiben

00:00:04: Level Up Klinikführung – innovative Ideen für leitende Krankenhausärztinnen und Ärzte.

00:00:11: Der Podcast zum CB-Chefärztebrief mit Dr.

00:00:15: Benedikt Carstensen.

00:00:18: Liebe Kolleginnen und Kollegen, ich freue mich, dass Sie auch heute wieder dabei sind!

00:00:24: Mit dem GKV Beitragsstabilisierungsgesetz hat der Kontentruck für viele Häuser und auch viele leitenden Ärztinnen & Ärzten weiter angezogen und ein neues Level erreicht.

00:00:36: Viele Abteilungen müssen Millionen Beträge einsparen.

00:00:39: Und man fragt sich, wie soll das gehen?

00:00:41: Was macht es mit den Beteiligten und wie gehe auch ich als Abteilungsleitung damit um?

00:00:48: Darüber möchte ich heute sprechen mit Stefan Kentfrupp.

00:00:51: Er ist erfahrener Krankenhaus-Geschäftsführer und spannenderweise auch zeitgleich Führungskräfte Coach der seit Jahren Chefärztin und Chefärzte in ihrer Führungsfunktion berät und begleitet.

00:01:04: Lieber Stefan!

00:01:05: Ich freue mich, dass du heute hier bist.

00:01:08: Vielen Dank für die Einladung!

00:01:09: Schön, dass ich dabei sein darf.

00:01:12: Stefan das GKV-Beitragsstabilisierungsgesetz und auch schon zurückliegende Gesetze waren ja alle so in Richtung Kostendruck wird höher und stärker.

00:01:25: Ich würde mal gerne starten mit was macht es emotional mit mir als Führungskraft oder als Abteilungsleitung?

00:01:34: Wie gehe ich damit um?

00:01:37: Ja, das ist eine ganz spannende Frage.

00:01:38: Wie gehe ich damit um?

00:01:39: Da gibt es unterschiedliche Möglichkeiten natürlich wie man damit umgehen kann.

00:01:43: einfach vielleicht zwei Möglichkeiten die ich da direkt auch an meiner eigenen Situation als Geschäftsführer bei mir erlebe.

00:01:51: also Ich habe einmal die Möglichkeit das als persönliche Kränkung wahrzunehmen.

00:01:54: Das heißt also ich als Geschäftspführer hab doch den Eindruck dass ich meinen Laden ganz gut im Griff habe Und schon ganz viel getan habe, damit das System gut funktioniert.

00:02:04: Ich als Chefarzt hab den gleichen Blick auf meine Abteilung und dann kommt jemand von außen und sagt ja jetzt muss es noch mal besser werden.

00:02:12: Wenn ich das dann halt als persönliche Kränkung verstehe, ist es häufig so dass ich nur die Möglichkeit hab destruktiv mit diesen Herausforderungen umzugehen.

00:02:21: Ich bin dann schnell in diesen typischen Reflexen, auf der ärztlichen Seite Rechtfertigung nach dem Muster.

00:02:27: Wir sind doch schon längst am Limit.

00:02:28: wir können auch nicht noch mehr machen sondern moralische Aufladung Ökonomie gegen Perzettensicherheit das sind so dann diese klassischen Thematiken.

00:02:36: Die andere Möglichkeit die ich damit habe ist dass sich diese Herausforderung als Systemzustand anerkenne und mit absoluter Radikalität auch dann annehme weil das versetzt mich in die Lage zu gestalten.

00:02:50: Du hast schon so ein bisschen angedeutet, also ich glaube Chefärzte und Chefärste haben letztlich alle einen ähnlichen Gefühl.

00:02:58: Kostentruck wird immer mehr.

00:03:00: Ich weiß nicht mehr wie ich was noch optimieren soll.

00:03:04: Man denkt man hat viel gemacht und muss sich neu erfinden.

00:03:08: emotional kann es auch sozusagen im ersten und vor allem, wenn das sozusagen immer wieder kommt.

00:03:14: Letztlich auch ich nenn's mal overwhelming also überwältigend sein.

00:03:18: Wie ist es denn jetzt für dich als kaufenmännischer Geschäftsführer?

00:03:22: Also ich mein Bei Geschäftsführung geht's auch immer so ein bisschen um Haftungen für den Betrieb Für die Leistung dort.

00:03:31: was passiert da in dem Kopf?

00:03:34: gern auch erstmal rational, aber auch vor allem emotional.

00:03:39: Also ganz ehrlich natürlich wissen wir manchmal in der Monatsmitte nicht wie wir am Monatsende unsere Gehälter zahlen sollen wenn wir auf unsere Bankkonten gucken und das ist natürlich etwas was einem Angst macht... unsicher macht, was einem unruhig macht.

00:03:55: Ja da muss man glaube ich trennen also... Ich habe ganz gute Erfahrungen einfach zu unterscheiden.

00:03:59: Was hab' ich selber zu verantworten?

00:04:01: Was kann dich beeinflussen?

00:04:02: und das habe ich eigentlich nur zu ertragen.

00:04:04: Und häufig ist man ja genau bei diesen Mechanismen die wir alle kennen Bei dem dritten Punkt.

00:04:12: Also Wir sind dabei, wir können es nicht beeinflussend und müssen es nur ertragen und verwenden unheimlich viel Kraft darauf damit irgendwie klarzukommen.

00:04:19: aber das bewegt ja nichts.

00:04:22: Ja, ich erwische mich dann natürlich auch regelmäßig dabei.

00:04:24: Dass ich mich so in meiner Kuhle oder in meiner Grube versuche und in meinem Kummer... Und da hilft es einfach schnell!

00:04:31: Oder da braucht's Mechanismen, dass man da schnell rauskommt.

00:04:33: Aber das sind die Gefühle, die man hat als Geschäftsführer.

00:04:36: also wie bezahle ich die Rechnung?

00:04:40: Wie kann ich eigentlich eine Organisation noch dahin bringen, dass wir trotzdem noch besser werden, obwohl wir schon in den letzten Jahren vieles gemacht haben?

00:04:47: ...

00:04:49: für, ich sag mal Handlungsreflexe lösten.

00:04:54: So dieses Gefühl von oh jetzt wird's immer schlimmer und muss sich was machen aus?

00:05:00: Also gibt es da irgendwie... Wenn man privat sozusagen erst einmal eine große Rechnung kriegt dann denkt man ja wie soll ich das jetzt bezahlen?

00:05:11: Wie kann ich das Geld organisieren?

00:05:12: Wie ist das als Geschäftsführer?

00:05:15: Als Geschäftsführer haben wir natürlich verschiedene Handlungsoptionen, verschiedene Perspektiven.

00:05:20: Das ist Erlöse, Kosten, Prozesse und Personal.

00:05:24: Das sind so diese klassischen Themen.

00:05:26: Und meine Erfahrung ist das wir häufig in den gleichen Ritualen agieren und die haben sich mittlerweile aber abgenutzt.

00:05:36: Wichtig ist jetzt dass man Und das ist ja auch das Anstrengende an unserem Job gerade, dass wir auf der einen Seite diesen Druck erleben und diese absoluten... Diese zeitliche Dominanz die da auch drinsteckt.

00:05:49: Jächstes Jahr sollen dreizehn Milliarden glaube ich durch das Papier nur bei den Krankenhäusern eingespart werden.

00:05:56: wenn man das mal runter rechnet auf seine eigene Einrichtung und dann auch betrachtet in welcher Situation sind denn die Häuser?

00:06:01: Dann ist es ja schon echt bedrohlich.

00:06:03: und gleichzeitig trotz dieser Bedrohungen muss man Diese Kreativität entwickeln und fragen, wie schaffe ich es jetzt vernünftige Maßnahmen zu etablieren?

00:06:12: Die wirken.

00:06:13: Die schnell wirken.

00:06:15: Und ja das ist so das Konstrukt in dem wir uns da gerade befinden.

00:06:19: Die Schnellwirken ist schön.

00:06:21: Ja Man hat ja häufig im Kopf so viele Sachen die man entwickeln kann Wo man gewissen Invest erstmal braucht zeitlich und auch finanziell.

00:06:31: Jetzt sind finanzielle sozusagen die Mittel immer knapper.

00:06:34: Die Zeit ist auch, ehrlicherweise knapp schrägstrich.

00:06:39: Man weiß nicht wie lang die Zeit bleibt als Chefärztin oder Chefarzt.

00:06:46: in deinen bisherigen Erfahrungen und Begleitungen?

00:06:50: Was ist denn da so ein Reflex den man als Chefarz oder Chef Ärztin hat?

00:06:54: Und was sollte man eventuell stattdessen machen?

00:06:58: Oder wie sollte man diese Reflexe durch welche ich nenn's mal Filter laufen lassen?

00:07:03: Also die Reflexer.

00:07:04: Ich ja gerade schon so ein bisschen beschrieben, welche Möglichkeiten ich habe.

00:07:08: Und wenn ich da einen destruktiven Umgang mit habe oder nur die Möglichkeit habe, da destruktiv mit umzugehen bzw.

00:07:15: so klassisch in diese klassischen Verhaltungsmuster eintrete dann fällt es mir halt glaube ich schwer und ich kann da wirklich keine richtigen Handlungsoptionen ableiten.

00:07:23: Ich glaube als Arzt wird das immer wichtig.

00:07:26: das Thema Führung.

00:07:27: Das Thema Führen in einer bestimmten speziellen Organisationsform und in einer bestimmten Zeit.

00:07:34: Und gemeinsam mit dem Jens Holmer, mit dem ich ja zusammen arbeite, mein Ben-Plus-Kompetenz haben wir so das AAA Modell moderner ärztlicher Führung erarbeitet.

00:07:43: Das beschreibt es eigentlich ganz gut.

00:07:45: Das heißt also wie in unseren Krankenhäusern haben jetzt verschiedene Perspektiven und jede Perspektive hat zwei verschiedene Pole.

00:07:53: Einmal braucht es eine Stabilität.

00:07:56: Wir müssen Patienten stabil versorgen, wir müssen stabil den OP organisieren und gleichzeitig braucht es Wandel.

00:08:03: Und das sind ja eigentlich zwei Sachen, die miteinander so ein bisschen im Wiederbespruch stehen.

00:08:09: Was ist dann für Chefärzte gebraucht?

00:08:11: Das nennen wir dann Ambidextriekompetenz.

00:08:14: Das heißt also wie schaffe ich es als Führungskraft auch in meiner Kommunikation ins Team diese beiden Sachen übereinander zu bringen?

00:08:21: eine weitere Perspektive ist dass wir häufig Zielkonflikte haben beispielsweise Medizin versus Ökonomie und das ist ja ein Zielkonflikt, der wird es immer bestehen bleiben.

00:08:31: Und die Fähigkeit, die es dazu braucht, ist die Ambivalenzkompetenz.

00:08:36: Das heißt also wie gehe ich mit diesen Zielkonflikten um?

00:08:39: Ganz einfach!

00:08:40: Ich kann sie nicht auflösen.

00:08:41: Ich muss nur irgendwie Wege finden, wie ich sie aushalte und wie ich drinnen navigiere und dann gibt es halt ganz hohes Maß an Unsicherheit.

00:08:52: Eine Reform folgt der Nächsten, das heißt also was heute richtig ist kann nächste Woche oder nächsten Monat schon wieder falsch sein und da braucht es halt auch eine Ambiguitätstoleranz.

00:09:03: Das heißt also ich muss Entscheidungen treffen können obwohl ich nicht genau weiß ob die auf Dauer die richtigen sind.

00:09:10: Woran

00:09:10: erkenne ich denn als Chefarzt?

00:09:13: wie gut meine Ambidextrie ist, also wie gut ich sozusagen stabile Prozesse, stabile Leistung habe und gleichzeitig Innovation voranbringen.

00:09:23: Also der erste Punkt ist ja dass man dieses Thema sich in den Fokus holt und darüber nachdenkt und sagt wo hab' ich denn jetzt eigentlich Punkte die sich widersprechen?

00:09:31: Wichtig ist das man es erkennt und dass man's besprechbar macht weil dadurch kann man auch Konflikte oder Spannungen im Team abbauen.

00:09:40: und woran ich das erkenne Ich glaube, alle würden behaupten, dass es total superaufwendig ist.

00:09:45: Ganz große Anstrengungen braucht diese Stabilität im System zu gewährleisten und sicherzustellen.

00:09:50: Dann kündigt wieder jemand und eigentlich fällt dann der Dienstplan in sich zusammen usw.

00:09:55: Das heißt also jeder wird behauptet das ist super anstrengend und keiner kann sich dann vorstellen okay und gleichzeitig brauchen wir diesen Wandel.

00:10:02: Wir haben jetzt das Gesetz und müssen uns darauf vorbereiten.

00:10:04: und ja, dass das einfach auch super schwierig ist.

00:10:07: Es ist einfach wichtig, dass man das sich in den Fokus holt.

00:10:10: wenn man merkt Dass man da eine Spannung hat, dann finde ich ist es schon der erste richtige Schritt.

00:10:15: Weil man's dann benennen kann und dann kann man da ja anders mit umgehen.

00:10:19: Aber dann sprichst du schon aktuell eher von so einer Art kognitiven Prozessierung oder?

00:10:25: Also wir sind jetzt gerade nicht auf so eine Art Maßnahmebene was man machen kann Formate einführen sondern da gehts wirklich darum.

00:10:34: Ich erkenne es als Schwierigkeit, ich erkenn meine Zustand Und was mache ich damit richtig

00:10:41: Ganz genau.

00:10:42: Also ich glaube, diese Erkenntnis braucht es um kreative Maßnahmen zu entwickeln und dieses AAA-Modell kann dafür sorgen dass sich halt nicht in die klassischen Verhaltensmuster zurückfallen.

00:10:54: das gilt auch übrigens für die Geschäftsführung und auch für die Pflegedrektorin also für alle drei Bereiche.

00:10:58: Und wenn mir das bewusst ist dann bin ich halt eine andere Möglichkeit in einer anderen Kreativität Maßnahmen zu entwickeln und herauszufinden.

00:11:09: Was meinst du mit klassischen Reaktionen?

00:11:13: Klassische Reaktion zum Beispiel, dass man sagt ja Mensch wir haben jetzt gerade eine Hochbelegungszeit oder jetzt im Sommer.

00:11:19: Wir haben so viele die sind im Urlaub.

00:11:20: Wir machen ein Projekt das machen wir erst später weil man da diese Bewertung zwischen Stabilität und Wandel vielleicht sich nicht bewusst ist, dass beides auch wichtig ist.

00:11:32: Und wenn man das dann halt im Herbst machen möchte und im Herbs hat dann vielleicht ein Oberarzt gekündigt, dann wird das Projekt wieder zurückgeschoben.

00:11:39: Das sind so klassische Verhaltensmuster die muss man ja versuchen irgendwie aufzubrechen.

00:11:43: Du sprichst grad bisschen die Priorisierung an dass es auf dem Tudu stabil nicht wieder ganz nach unten gelegt wird.

00:11:50: Und Stefan, jetzt haben wir so ein bisschen über die kognitive Prozessierung.

00:11:54: Die Reflexion, die damit einhergeht eben gesprochen.

00:11:58: Welche konkreten Maßnahmen.

00:12:00: du hast vorhin von Kreativität gesprochen?

00:12:03: Also welche kreative Maßnahmen hast Du jetzt in den letzten Wochen-, Monaten-, Jahren mal gesehen wo du sagst oh das geht jetzt das normale oder den Standard der Maßnahmen hinaus?

00:12:15: Also ich glaube nicht, dass sich das Rad neu erfunden habe.

00:12:18: Sondern ich habe nur versucht, das was wir heute schon machen irgendwie anders aufzubauen.

00:12:23: und da ist zum Beispiel ein Thema OP-Planung, OP-Koordinatione.

00:12:26: und dann gibt es ja zwischen dem Fachabteilungen, zwischen den Berufsgruppen ganz viele Konflikte, ganz viele Sachen die bedacht werden müssen.

00:12:33: und häufig versucht man das dann zu regeln im Krankenhaus in dem man einen OP-Statut eine Geschäftsordnung schreibt Das Ding ist nur wenn im täglichen Arbeiten ist, dann hat man da ein Case und überlegt ja was müssen wir jetzt eigentlich machen?

00:12:47: Und dann schaut man in das OP-Statut und wird sehr wahrscheinlich genau diesen konkreten Fall nicht finden.

00:12:53: oder man ist sich nicht einig.

00:12:54: darüber, ob es dann ein solcher Fall ist.

00:12:56: Weil ich halt verschiedene Perspektiven der Menschen habe die jetzt unterschiedlich auf diesen Prozess Schritt denken.

00:13:03: Also die Anästhesie denkt anders als das schneidende Fach und die OP und Anäesthesieflege denkt da noch mal anders drauf.

00:13:10: Das heißt also, es werden inhaltliche Argumente ausgetauscht aber Es findet keinen Dialog statt.

00:13:15: Das heißt also, das Ergründen warum bewertet man gegenüber dieses inhaltliche Argument komplett anders als ich?

00:13:23: Das ist ja das Entscheidende um zu einer Lösung zu finden.

00:13:25: und wenn man sich diesen Wirtmechanismus bewusst ist beziehungsweise ihn einfach mal anerkennt dann braucht es halt was anderes als ein OP-Statut sondern dann braucht's irgendwo einen Format ein Besprechungsformat wo ich diese verschiedenen Berufsgruppen und Player und Stakeholder zusammen dringe und mit denen übe einen solchen Dialog zu führen.

00:13:43: Und da ist super viel möglich, und es macht auch irgendwann total viel Spaß!

00:13:47: Und natürlich muss man in der ersten Phase solche... Das waren bei uns immer OP-Planungssitzungen für den Tag danach, für fünfzehn Minuten um fünfzehnt Uhr.

00:13:57: Und das war total echt lustig manchmal und das hat dann auch super viel Spaß gemacht bei der Arbeit Und es waren plötzlich Sachen möglich, die vorher undenkbar waren.

00:14:07: Das wäre zum Beispiel so ein klassisches Beispiel dafür wie man das machen kann.

00:14:11: Wenn wir jetzt mal ein ganz konkretes Beispiel auch vom GKV-Beitragssatz Stabilisierungsgesetz betrachten da ist das ganze Thema Wie dokumentiere ich eigentlich meine ärztliche und medizinische und pflegerische Leistung?

00:14:23: Da hat der Gesetzgeber ja dem MD jetzt die Möglichkeit gegeben, ganz andere Prüfquoten zu ermöglichen.

00:14:29: Das heißt also die Wahrscheinlichkeit dass sich Geld verliere durch eine spätere Rechnungsprüfung, wird jetzt natürlich höher.

00:14:36: Ich glaube nicht dass man da sagen kann okay wir müssen unsere Dokumentation verbessern sondern das wir da auch irgendwelche Formate haben wo diese ganze Dokumentations aus einem Guss passiert.

00:14:46: Das heißt also wenn der Mediziner sagt ich möchte noch am letzten Tag eine Diagnose machen die ist wichtig und damit begründigt den letzten Verwaldauertag was natürlich nicht so passieren kann.

00:15:01: Und da braucht es halt auch genauso wie bei der OP-Planung notwendige Schritte, die das in einer anderen Art und Weise jetzt erlebbar machen für die Leute, die dort arbeiten und dass man da dann auch eine Verhaltensveränderung hinbekommt.

00:15:16: Wie könnte das ganz konkret aussehen?

00:15:17: Also beispielsweise ich bin wirklich ein Chefarzt der Kardiologie und am letzten Tag ist noch irgendwas... Was meinst du jetzt ganz konkret mit einem Austauschformat?

00:15:28: Dass man sich bespricht, was man dokumentiert oder dass man mehr über die Abrechnung interprofessionell spricht.

00:15:39: Redest du eher von das Mehr-Wissen bezüglich Abrehnungen in mehreren Berufsgruppen da ist oder geht es eher um einen Austauschen und Synchronisierungsformat

00:15:52: Sowohl als auch.

00:15:53: Also es geht einmal um einen Austausch und Informationsformat, das heißt ich muss die Dokumentation irgendwie aus ihrer Ecke kriegen und sagen also unser Sinn ist aus Patienten zu versorgen.

00:16:08: dann ist ein Teil davon nicht nur die Arbeit an Patienten sondern ist einfach wichtig dass wir das was wir machen nachher auch an Geld bekommen weil nur sichert uns, dass wir das in Zukunft auch machen dürfen.

00:16:19: Das heißt also die Dokumentation an der Stelle wird quasi ein ganz wesentliches Element der Versorgung nicht im Sidos-Denken sondern wirklich das als berufsübergreifende Geschichte zu machen und dann vielleicht auch so gegenseitige Verantwortung generieren.

00:16:34: Das heisst also, dass die Pflege auch drüber guckt.

00:16:37: was hat denn der ärztliche Dienst dokumentiert?

00:16:39: Passt das oder habe ich da irgendwo Widersprüche und andersrum herbeizuführen, dass ich frei bin oder dass sich das auch sagen kann.

00:16:48: Und das ist wiederum auch ärztliche Aufgabe oder ärztlich Führungsaufgabe.

00:16:53: Das heißt, das ist nicht einfach und es ist Chefsache!

00:16:58: Ich meine jetzt haben wir ja die letzten Jahre eigentlich gedanklich häufig so reagiert bei finanziellem oder wirtschaftlichen Druck?

00:17:05: Naja, wir wollen mehr Fälle generieren dadurch mehr Erlös dadurch ein besseres Ergebnis.

00:17:11: funktioniert das jetzt so nicht mehr?

00:17:14: Wir haben ja insgesamt über Deutschland gesehen eine sitzend stabilischt Fallzahl.

00:17:18: Wir haben keine Zulechse mehr und wir haben uns nach der Pandemie auch nie wieder auf die Fallzahl von zwei Tausend neunzehnt entwickelt, d. h., also Patientenzuwachs ist finde ich endlich.

00:17:31: Es gibt bestimmte Situationen wie Nordrhein-Westfalen.

00:17:34: hier haben wir Landeskrankenhausplanungen Leistungsgruppen haben sich verschoben.

00:17:37: oder kann es natürlich schon sein dass punktuell Krankenhäuser gibt?

00:17:41: die zusätzliche Leistungen erbringen, weil sie zusätzlichen Leistungsgruppen bekommen haben.

00:17:47: Erlöststeigerung.

00:17:48: das realistische um Sie zu steigern oder zu sichern ist das Thema Dokumentation.

00:17:55: Das heißt also wie vernünftig ist die Dokumentations meiner medizinischen Leistung?

00:18:01: und wenn nur die vernünftige ist bekomme ich da ja auch eine Rechnung.

00:18:04: Wenn man aus dem Handwerker oder wenn man ein Auto bei der Inspektion hat, da kriegt man ja im Zweifel zehn Zentimeter Isolierungsband abgerechnet.

00:18:12: Und wenn das nicht dokumentiert gewesen wäre dann wäre es auch nicht abgerechnet worden und dementsprechend hat das dann eine Auswirkung auf die Rechnungen und so ist es ja ehrlicherweise in der Medizin.

00:18:24: Da sind die Mechanismen etwas anders klar.

00:18:26: aber genauso muss man denken.

00:18:28: Dementsprechend siehst du grad... eher den Hebel weniger bei Mengen und Leistungsausweitungen, eher hin zur Verbesserung der Abrechnung von dem was E gemacht wird durch bessere Dokumentation.

00:18:40: Mit dem was du gerade gesagt hast richtig?

00:18:43: Also das ich sehe ist dass ich halt drei Möglichkeiten habe wie ich das machen kann und ich kann erlöse und kosten.

00:18:49: das kann ich relativ gut managen also durch diese Maßnahmen die ich gerade beschrieben habe.

00:18:53: und dann gibt es noch das Thema Effizienz mit dem Team erarbeiten und in einer Teilhabe quasi versuchen zu entwickeln.

00:19:06: Und jetzt bei dem Thema Abrechnung ist es ja letztendlich auch im Prozess, das heißt also hier kann ich das nicht dedikieren sondern ich muss das ja irgendwie anders versuchen in den Fokus meiner Mitarbeitenden zu kriegen die Wichtigkeit in den fokus zu bekommen Und das ist halt nicht zu managen, sondern dass muss man irgendwie über andere Mechanismen hinbekommen.

00:19:28: Da hilft das AAA-Modell und genau das sind so die Herausforderungen, die wir jetzt haben.

00:19:34: Das gesagt Wir müssen kreativ werden!

00:19:37: Wir sollten unser Team mit einbinden.

00:19:39: Meine Frage an dich Um jetzt diese Reibungsverluste noch weiter zu reduzieren und letztlich dadurch eine bessere Performance zu bekommen Wie wichtig ist denn?

00:19:49: dass man die Mitarbeitenden mit einbindet.

00:19:52: In der Stelle und wie kann ich das machen?

00:19:55: Ich habe ja gerade über diese drei Bereiche Kosten erlöse und Effizienten gesprochen, da kann man auch Prozesse zu sagen.

00:20:02: Und ich denke dass die Mitarbeitenden dort ganz ganz wichtige Rolle haben weil es gibt so viele gute Ideen, die Mitarbeiter haben.

00:20:09: also wenn ich als Interimsmann-Geschäftsführer irgendwo in eine Organisation gehe führe ich zunächst einmal Interviews und da kriege ich ja ganz häufig mit gut Ideen die wirklich gut umsetzbar sind.

00:20:23: aber beschreiben, was dysfunktional gerade läuft und von daher ist das so ein Schatz der ja in der Organisation selber liegt.

00:20:33: Die Frage ist warum setzt man es nicht um?

00:20:35: Deswegen ist es total wichtig, mit Arbeit nur mit einzubinden.

00:20:39: Aber es braucht bestimmte Regeln und bestimmte Strukturen damit das gut funktioniert.

00:20:43: Total wichtig dass wenn man so eine Teilhabe organisiert was ist eigentlich jetzt verhandelbar?

00:20:48: Was ist nicht verhandlbar?

00:20:50: Wenn man das am Anfang ganz stark und ganz konkret formulieren kann dann schafft das auch Vertrauen in diesen Prozess Und ich glaube dann funktioniert diese Teilhube.

00:21:00: Also eine Frage die sozusagen in mir da aufkommt Prozesskompetenz oder prozessverständnisbrauchenden Mitarbeitende.

00:21:12: Grundsätzlich ist das da, es ist vielleicht nicht so formulierbar, es Klar, man muss es vielleicht einordnen.

00:21:21: Es gibt ja einmal den Prozess wie man so einen Prozess organisiert also so ein Projekt organisiert und wie man Teilhabe organisiert die man Kommunikation organisiert.

00:21:29: oder dann gibt's den Prozesse selber Und ich glaube da ist ganz viel Wissen vorhanden.

00:21:34: wenn man das jetzt noch flankiert mit dieser anderen Ebene und den Mitarbeitenden dann auch bestimmte Inhalte der Organisationsentwicklung und der Organisationslehre oder der Prozesslehre darstellt oder einfach auch Instrumente an die Hand legt, wie man solche Prozesse noch besser messen kann.

00:21:53: Dann ist es ja umso schöner.

00:21:54: Aber grundsätzlich glaube ich das die alle oder bin ich davon ganz stark überzeugt dass die Leute, die im Beispielsweise OP arbeiten, die Prozese dort am besten kennen und eigentlich auch wissen, wie sie besser werden könnten?

00:22:05: Ja also was ich tatsächlich immer wieder gespiegelt bekomme ist, dass man als Chefarzt seine Leute fragt wo hakt's was können wir besser machen?

00:22:14: und da kommen dann wenig Qualitative Antworten, sondern eher so ein Standard.

00:22:19: Wir brauchen mehr Leute und dementsprechend wenn jetzt einige das jetzt hören können die denken ja hört sich schön und gut an aber bei meinen Mitarbeitenden funktioniert es nicht.

00:22:28: was denkst du da?

00:22:29: Was sagst du dann?

00:22:30: Woran liegt das?

00:22:31: oder was kann ich denn anders machen?

00:22:33: muss Ich meine Fragen umformulieren?

00:22:35: Muss ich penetranter fragen?

00:22:37: brauche ich ein eigenes Format dafür?

00:22:40: Aber ich glaube da gibt's so so nicht eine Partsituation Der Kachen ist da irgendwo gerade festgefahren.

00:22:48: Ich hatte gerade über die Spielregeln gesprochen, so ein bisschen also klar darstellen was ist verhandelbar?

00:22:54: Was ist nicht verhandlbar?

00:22:55: Also mehr Personal beispielsweise wäre dann einen Punkt wenn es nicht handelbar ist.

00:22:59: Wir machen das häufig so in Projekten, dass wir haben ein Spiel entwickelt und versuchen da einen spielerischen Ansatz zu machen.

00:23:06: Aber im Spiel ist das Schöne.

00:23:10: Jeder der spielt weiß, dass es Regeln gibt.

00:23:12: Und da kann man wunderbar dieses verhandelbare und nicht-verhandelbare Inderspielregel definieren.

00:23:18: Man kann bestimmte Elemente der Organisationsentwicklung wie zum Beispiel eine Kraftfeldanalyse wunderbar mit einbetten.

00:23:27: Da finde ich kommen echt gute Ideen.

00:23:28: raus.

00:23:29: Wir haben das jetzt ein, zwei Mal umgesetzt und also ist jetzt ganz neues auch für dieses Beitragsatz Stabilisierungsgesetz ein Stück weit entstanden weil wir uns natürlich auch genau diese Frage gestellt haben Und unsere Erfahrungen sind zurzeit schon so, dass da ganz viel Blödsinn auch bei rumkommt.

00:23:43: Ganz klar!

00:23:44: Aber aus diesem Blödzling heraus ist es so vielleicht das Out of the Box-Daken gibt's dann doch etwas was man wunderbar umsetzen kann, was leicht umsetzbar ist, was keine Investition hat und wo alle die beim Spiel dabei waren es auch verstehen zu tun und nicht versagen sondern einfach wirklich überlegen.

00:23:59: gut wie kann ich es anders machen als einfach so zu fragen?

00:24:01: Was können wir besser machen?

00:24:03: Vielleicht ist es tatsächlich auch so... dass man es als Chefarzt nicht machen kann.

00:24:07: Also wir machen diese Spierrunden immer ohne Chefärzte und entlassen dann aus den Ärzteteams oder aus dem Berufsgruppen übergreifenden Teams was berichten und stellen das denn den Ärzten vor, den Chefärzen vor?

00:24:18: Das ist vielleicht auch eine Frage ob das dann wirklich aus der Rolle heraus gut funktioniert.

00:24:25: Das ist ne mega spannende Frage!

00:24:27: Inwiefern hat den Psychologisches Sicherheit oder auch des Thema Flache- oder steile Hierarchien Was damit zu

00:24:35: tun?

00:24:36: Die Studienlage ist da ja ziemlich eindeutig.

00:24:38: Also psychologische Sicherheit, die muss natürlich für solche Sachen vorhanden sein oder zumindest im Fokus sein.

00:24:45: also wenn sie auch nicht direkt komplett da ist oder es da Themen gibt dann ist das vielleicht auch eine Erkenntnis.

00:24:53: Das heißt also vielleicht haben wir ja eine Idee aber die psychologischen Sicherheit ist nicht gegeben und wollen jetzt dem Chefarzt an der Stelle nicht irgendwie an den Karren dass deswegen keine Aussagen kommen.

00:25:04: Also das ist natürlich super wichtig.

00:25:06: und Hierarchien flach oder tief, also in beiden Varianten ist es gleichermaßen möglich.

00:25:12: Wenn ich jetzt eine große Abteilung habe mit verschiedenen Hierarchie-Ebenen, also Chefarzt, Geschäftsführer einer Oberarzt-, Oberärzte, dann Funktionsoberärzte und dann Assistenzärzte... Es geht beides.

00:25:25: wichtig ist natürlich, dass einmal die Sicherheit da ist und dass die Kommunikation gut organisiert ist.

00:25:30: Wir wissen ja alle aus der Change Formel heraus, wichtig ist ja sozusagen dieses warum ändere ich was oder sehe ich den Sinn einer Veränderung.

00:25:40: Jetzt ist es so mitarbeitende spüren ja häufig weniger Pain bei einer Prozessverbesserung als jetzt die Vorgesetzten oder das Unternehmen und da kann natürlich helfen wenn man sich mit dem Unternehmen identifiziert.

00:25:55: Führungskräfte identifizieren sich meistens auch mehr mit dem Unternehmen oder dem Krankenhaus.

00:26:01: Wie kann man so was noch als Führungskraft adressieren?

00:26:05: Also das, was du als Pain beschreibst, das beschreiben wir als ritualisierte Demotivations-Tatorte und diese Tatorte gibt es ganz viel in den Einrichtungen.

00:26:15: Und ehrlicherweise wenn ich die beseitige dann habe ich sehr wahrscheinlich auf das Ziel der Geschäftsführung eingezahlt Und von daher rede ich selten darüber, dass wir irgendwie wirtschaftlicher werden müssen.

00:26:27: Sondern ich frame das anders!

00:26:29: Also die Story dahinter ist relativ einfach.

00:26:31: also wie vermeide ich den größten Kostenblock?

00:26:34: Das sind vielleicht Honorarkräfte dadurch, dass meine Leute bei mir bleiben.

00:26:38: und wenn ich es schaffe eine Assistenzärztin für drei Monate länger in meinem Haus zu binden und ich dadurch dann irgendwie drei oder vier oder fünf Schichten einer Honorarkraft vermeide, dann ist das geil und dann hat das ein riesen Mehrwert.

00:26:50: Und wie schaffe ich, dass die Assistenzärztin da bleibt?

00:26:53: Ich versuche diese Demotivation irgendwie zu reduzieren.

00:26:56: Und ich glaube, da braucht es gar nicht unbedingt die Notwendigkeit, das man als Geschäftsführung oder als Chefarzt über das große Ganze informiert schon aber jetzt sagt wir müssen das machen weil das und das so ist sondern ich glaube es gibt ausreichend Punkte, die aus dem Team selber heraus als Motivationen gesehen können sich in die Veränderungen zu bringen.

00:27:16: Das muss ich als Führungskraft aber genau ansprechen.

00:27:19: Wie kann ich denn die Partizipation, also dass meine Mitarbeiter sich einbringen?

00:27:23: Lösungen vorschlagen und wirklich sozusagen konstruktiv die Abteilung voran bringen.

00:27:30: Wie kann Ich die denn steigern oder stärken?

00:27:34: Naja das ist die halt tatsächlich Einwinde.

00:27:36: Wir haben so viele Gesprächsformate im Krankenhaus, Prübesprechungen, Mittagsbesprechung, Abendbesprechungs, dann haben wir noch Röntgen-Besprechungen wie Tumorboards usw.

00:27:45: Und wir reden natürlich dort immer über das auf was es wirklich ankommt, dass die Patienten versorgen.

00:27:51: Das ist richtig!

00:27:52: Aber wenn man da sagt okay und das hat ja wieder etwas mit meinen zwei Polen zu tun also Stabilität versus Veränderung Wenn ich mir da Zeiten heraus schäle und ganz konkret über bestimmte Sachen informiere Da auch dann schon mal nachfrage hey Was haltet ihr davon?

00:28:08: Dann glaube ich Ist das ein guter erster Schritt da in die richtige Richtung zu gehen.

00:28:13: Und natürlich braucht man noch einen gespürt dafür als Führungskraft.

00:28:19: Was braucht's denn jetzt gerade?

00:28:20: Also was braucht es jetzt gerade in meiner Organisation?

00:28:23: oder wo stehe ich, also habe ich jetzt zum Beispiel diese psychologische Sicherheit.

00:28:27: Wo Menschen etwas sagen oder hab' ich vielleicht auch in meinem Team Mitglieder die diese psychologische Sicherheit halt nicht fördern.

00:28:34: Also die beispielsweise immer die Augen verdrehen wenn ein Assistenzarzt einen Vorschlag macht oder so.

00:28:41: Das ist ja dann halt... das sind ja dann Verhaltensmuster, die dagegen halten und muss sich dann versuchen das aufzulösen.

00:28:48: Ja, das Gespür für was die Abteilung braucht ist gar nicht so einfach.

00:28:52: Ich glaube es kennt jeder!

00:28:53: Wir werden alle blinde Flecken haben... Das ist in der Natur der Sache.

00:28:58: Was ich tatsächlich spannend finde an dieser Stelle vielleicht nochmal den Gedanken ärztliche Führungskräfte sind in der Form ein bisschen eine Besonderheit weil sie Fachspezialisten sind, die zusätzlich eben Führungskraft sind.

00:29:12: Woanders hat man sozusagen das nur Führungskräfte wirklich Führungen machen also Führer und Management.

00:29:18: Und letztlich im ärztlichen Bereich ist es ja tatsächlich so.

00:29:22: sie sind weiter in ärztlich tätig wir machen Führers, wir machen Management.

00:29:26: bei der fachlichen Arbeit ist es eigentlich relativ einfach.

00:29:30: da wissen wir was wir machen.

00:29:31: Da kommen Patienten dann machen wir das was wir gelernt haben worin wir gut sind.

00:29:34: und beim Thema Führing und Management Den Gedanken finde ich noch mal ganz hilfreich ist.

00:29:40: Es gibt eine Unmenge an Arbeit, die geht nicht aus!

00:29:44: Also man muss stark priorisieren weil alles kann man eh nicht machen.

00:29:48: also Führung Management wir sprechen über Prozessverbesserungen Wir sprechen über Onboarding Offboarding Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen.

00:29:56: Die Arbeit ist unendlich und wichtiger finde ich was du gesagt hast Stefan dass man eben schaut was braucht meine Abteilung gerade am meisten?

00:30:07: vielleicht noch eine Frage an dich jetzt unter diesem zunehmenden wirtschaftlichen Druck, der nicht abreißt und es ist auch auf absehbare Zeit nicht eingeschätzt dass es so sein wird.

00:30:20: Wie wichtig ist denn Führungsqualität in diesen schwierigen wirtschaftliche Situationen oder Zeiten?

00:30:27: Ich teile das was du sagst die Zeiten sich nicht verändern werden.

00:30:30: Wir werden immer ein System haben das auf Kante genäht wird passt.

00:30:40: Es wird viel, viel wichtiger dass ich meine Mitarbeitenden die auch immer weniger werden ehrlicherweise irgendwie gut dabei habe und von daher ist das Thema Führung immer immer wichtiger und das haben ja auch schon viele Krankenhausträger erkannt.

00:30:56: wir machen jetzt auch so Fortbildungsveranstaltungen in Haus fortbildungs Veranstaltung vom Facharzt zum Oberarzt.

00:31:01: Das heißt also, wir fangen schon damit an das Thema Führung in den Fokus der jungen Fachärzte zu bringen nach ihrer Weiterbildung.

00:31:08: die sind dann noch gar nicht Oberarzte und haben auch keine eigene Führungsrolle Und das ist was für mich so positiv ist.

00:31:14: Also ich meine Wir haben da schon auch in den letzten Jahren wie ich finde gute Schritte gemacht.

00:31:18: Es ist jetzt klar immer noch hierarchisch im Krankenhaus und wir haben natürlich da auch noch ganz eine Bandbreite.

00:31:25: Aber weil wir sie haben und da ja auch noch besser werden können Und dadurch auch noch Ressourcen aus dem System irgendwie vernünftig herausholen können, ist das ja auch ein schönes Wachstumsfeld was wir da vor uns haben.

00:31:37: Aber auf deine Frage es wird immer immer wichtiger Und ich finde, das kann man ja auch lernen.

00:31:42: Also es gibt ja gute Möglichkeiten da auch besser zu werden.

00:31:46: Man ist jetzt ein top Mediziner hat das als Chefarzt hinbekommen und erlicherweise ist dann das Thema Führung.

00:31:52: Man muss sich einfach nur darum kümmern und wenn man das schafft glaube ich... Das macht auch erstmal super viel Spaß!

00:31:56: Es ist eine Bereicherung.

00:31:58: Wenn man das dann erfolgreich macht, wird das auch ganz zählbaren Erfolg für seine Abteilungen haben.

00:32:04: Lassen Sie das... zu als Chefarzt, dass sie sich damit halt Gedanken machen oder darüber Gedanken machen und sich da einlesen und entwickeln.

00:32:12: Mir geht es häufig darum das wie aktuell geführt wird hat mal funktioniert und ist nicht per se gut oder schlecht aber es eben einfach nicht mehr passend auf die aktuellen Herausforderungen.

00:32:26: und so.

00:32:27: paar Sachen sind Erkenntnisse, die man glaube ich haben muss.

00:32:29: Und ein Paar Sachen sind auch einfach Methoden und Tools, die Man lernen kann.

00:32:33: Und dann sieht das Potenzial wieder ganz anders aus!

00:32:36: Du machst doch auch die Webinar-Reihe Masterclass Klinikführung für Chefärzte?

00:32:42: Da ist es Thema Führen wenn das Budget schrumpft.

00:32:45: Was macht ihr da genau?

00:32:47: Wir treffen uns am Zweiundzwanzigzehnten in einem Webinar.

00:32:51: darum gehen, wie ich als Chefärztin, als Chefarzt mal so die Auswirkungen des Beitrags Satz Stabilisierungsgesetz für meine Abteilung versuche zu greifen.

00:32:59: Also da haben wir Natürlich jetzt schon Berechnungen von vielen Krankenhäusern, wo man das bezogen auf die Bewertungsrelationen quasi auch dann hochrechnen kann.

00:33:08: Und dann geht es letztendlich genau darum wie man jetzt oder welche Möglichkeiten man als Chefärztin, als Chefarzt hat.

00:33:14: Das heißt also welche Handlungsräume gibt es?

00:33:17: Welche Informationen brauche ich eigentlich von meinem kaufmännischen Abteilung?

00:33:21: Das heißt wir werden da erarbeiten... wichtigen Kennzahlen jetzt in den Fokus geraten.

00:33:28: Und wir werden halt auch versuchen irgendwo diesen Spannungsbogen irgendwie managbar zu machen, das heißt also auf der einen Seite haben wir dieses ganze Thema der Leistung die wir machen müssen und die Patientenversorgung die Wir haben.

00:33:41: und auf der anderen Seite kommt jetzt wieder ein so Riesenbooster Herausforderungen an und da gibt es einfach Ideen die wir besprechen werden Wie man da eigentlich als Chefarzt mit umgeht und was es da jetzt konkret auch braucht.

00:33:56: Ja, super Stefan!

00:33:57: Vielen Dank für dein Gespräch.

00:33:59: Und du nochmal guckst, was sind so die zwei drei Hauptpunkte, die du gerne jedem Chefärztin noch mal mitgeben würdest?

00:34:07: zum Abschluss?

00:34:08: Also was ich dazu zurückgeben möchte ist dass wir in allen Berufsgruppen aber insbesondere natürlich auch die Mediziner eines der coolsten Wirtschaftszweiger haben, in denen wir uns bewegen.

00:34:20: Das ist Gesundheit und das ist total sinnvoll, dass wir da sind.

00:34:24: Da profitieren ganz viele Menschen.

00:34:26: Und ja, wir haben so viel Herausforderung jetzt vor uns.

00:34:30: Aber weil es halt so wichtig ist, sollten wir den Mut haben, es einfach auf uns zukommen zu lassen und versuchen wirklich kreativ... dynamisch und ideenvoll mit umzugehen.

00:34:44: Das wäre so mein Wunsch für die nächsten Monate.

00:34:47: Lieber Stefan, vielen lieben Dank für deine Zeit und für deine Insights!

00:34:52: Wir haben vieles gehört.

00:34:53: unter anderem mehr leisten ist nicht mehr angesagt sondern es geht eher darum Reibungsverluste zu reduzieren.

00:35:34: Sie wollen keine Folge verpassen?

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00:35:49: dem Online-Portal

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