#11 Interdisziplinäre Zusammenarbeit: Der Schlüssel zur modernen Klinikorganisation

00:00:04: Level-Up-Klinikführung.

00:00:07: Innovative Ideen für leitende Krankenhausärztinnen und Ärzte.

00:00:11: Der Podcast zum CB-Chefärztebrief mit Dr.

00:00:15: Benedikt Carstensen.

00:00:18: Liebe Kolleginnen und Kollegen, herzlich willkommen zur heutigen Episode.

00:00:23: Viele stürzen sich auf das Thema Strukturen und Prozesse, wenn sie ihre Kliniken erfolgreich machen wollen.

00:00:30: Heute spreche ich mit einem sehr, sehr interessanten und spannenden Klinik-Geschäftsführer, der der Meinung ist, dass allein der Fokus auf Prozesse und Strukturen nicht erfolgreich macht.

00:00:41: Zu Gast ist heute Sebastian Baum, Geschäftsführer bei der Augustinus-Gruppe von den Krankenhäusern in Neuss und Mönchengladbach.

00:00:50: Sebastian, ich freue mich, dass du hier bist.

00:00:52: Danke dir für die Einladung.

00:00:55: Sebastian, du bist eigentlich von Hause aus BWL'er, richtig?

00:01:00: Richtig.

00:01:00: Und hast eine Zeit lang auch in der Strategieberatung gearbeitet und jetzt arbeitest du im Gesundheitswesen.

00:01:07: Was ist für dich als Nichtmediziner am Gesundheitswesen interessant oder attraktiv?

00:01:13: Oh, das ist einfach.

00:01:14: Ich habe BWL studiert und habe mein Studium in Manfac mitfinanziert, dadurch, dass ich in der Unionhilfe-Einrichtung gearbeitet habe.

00:01:23: Wenn ich ehrlich bin, in meinem ersten Leben wollte ich Steuerberater werden, Steuern studiert.

00:01:28: Und habe im Hauptstudium dann gemerkt, so die Arbeit im Seniorenheim stiftet irgendwie mehr Sinn.

00:01:33: Also ich arbeite auch mit Zahlen, ich habe Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen begleitet, aber irgendwie war da ein anderer Sinn hinter.

00:01:40: Und deshalb habe ich mich entschieden, nach dem Studium nicht den Weg einzuschlagen, der eigentlich geplant war, sondern in die Unternehmens- und Strategieberatung ins Gesundheitswesen zu gehen und da dann halt erst noch verschiedene Träger, verschiedene Einrichtungen kennenzulernen und zu verstehen, wie funktionieren die.

00:01:56: Und der Wechsel aus der Beratung, ich sag mal, auf die operative Seite, war tatsächlich eher von der Frage geprägt.

00:02:04: Die PowerPoints sahen alle so gut aus.

00:02:06: Aber wenn du zurückgekommen bist, waren die nicht immer umgesetzt.

00:02:09: Also warum funktioniert das, was du in der Theorie dir ausgedacht hast, eigentlich gar nicht immer so einfach vor Ort?

00:02:15: Und so ist mein Weg quasi gestartet ins Gesundheitswesen.

00:02:20: Wie lange hast du Strategieberatung gemacht und seit wann bist du jetzt im Gesundheitswesen?

00:02:24: Oh mein Gott, jetzt kommt raus.

00:02:26: Ich bin alt.

00:02:28: Du hast viel Erfahrung.

00:02:30: Ich habe in der Unternehmensberatung bei KPMG angefangen.

00:02:37: Ich bin auch sehr früh Papa geworden und es gab zwei prägende Momente.

00:02:41: Auch das Reisen durch Deutschland war dann irgendwann nicht mehr familienverträglich.

00:02:45: Und ich bin an die Uniklinik in Köln auf die operative Seite gewechselt.

00:02:54: in entsprechenden Positionen unterwegs.

00:02:56: Okay, perfekt.

00:02:57: Und dementsprechend hast du jetzt die letzten über zwanzig Jahre auch immer wieder Erfahrung gemacht in der nicht nur Geschäftsführung, sondern auch Führung von anderen Führungskräften.

00:03:07: Und mich würde jetzt mal interessieren aus deiner Perspektive als Klinengeschäftsführer.

00:03:12: Was sind die entscheidenden Dinge für leitende Ärztinnen und Ärzte, die deiner Meinungen nach wirklich den Erfolg dann auch einer Klinik oder einer Abteilung ausmachen.

00:03:26: Also meine persönliche Einstellung.

00:03:28: Meine

00:03:28: persönliche Einstellung.

00:03:30: Wir haben ganz viele Spezialisten im System und also unsere Chefärzte können Dinge, die kann ich überhaupt nicht.

00:03:37: Und das Unternehmen Krankenhaus ist am Ende ja dann trotzdem ein Wirtschaftsunternehmen.

00:03:42: Auch wenn wir gemeinnützig sind, leben wir in Rahmenbedingungen, die uns im Endeffekt entsprechende Zwänge sogar aufgeben.

00:03:49: Und wir sind nur dann erfolgreich, wenn wir quasi das medizinische Wissen mit dem, was ich in BWL gelernt habe, verbinden.

00:03:55: Also ich sage mal, mein Job ist es, den Kollegen zu erklären, woher diese Zwänge kommen und wie wir die am besten lösen.

00:04:02: Und der Shepherds ist mein Sparringspartner, das in die Medizin umzusetzen.

00:04:06: Und deshalb würde ich, könnt ihr auch gerne meine Kollegen fragen im Team, wir sind immer dann erfolgreich, wenn wir diese beiden Sichtweisen vereinen.

00:04:16: Das ist aus meiner Sicht der Erfolg, um nahehaltig sich weiterzuentwickeln.

00:04:21: Ein bisschen spezieller an Fähigkeiten, Skills oder Kompetenzen.

00:04:27: Was ist da, wo du sagst, das sind die Sachen, die wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein, wo man sich vielleicht auch kontinuierlich weiterentwickeln muss?

00:04:36: Vielleicht, welche sind auch nicht so offensichtlich?

00:04:40: Also zum einen würde ich sagen, die Bereitschaft, also wer heute Chefarzt werden will, erlebt ein stark reguliertes und sich ändernes System.

00:04:47: Also ich würde sagen, es reicht heute nicht mehr, nur exzellenter Mediziner zu sein, sondern wir erleben drei prägende Faktoren, das eine ist.

00:04:57: Wir haben eine starke Veränderung des Leistungsgeschehen durch die Krankenhausplanung.

00:05:02: Also wer früher den Anspruch hatte, ich werde eine große Klinik leiten.

00:05:06: Den kann ja heute durch den Krankenhaus planen, jetzt schon in NRW, bald im ganz Deutschland passieren, dass ja manche Bereiche nicht mehr abdecken darf.

00:05:13: Und die werden spezialisiert auf einzelne Häuser, wo dann, ich nenne es mal, Sektionen ausgebaut werden.

00:05:20: Also dazu gehört das Skill zu sagen, ich habe Profis in meinem Team, ich bin sozusagen der Organist meiner Abteilung.

00:05:27: Aber ich brauche für die verschiedenen Sektionen auch Spezialisten, die auch in ihrer medizinischen Kompetenz aus meiner Sicht sogar den Chefarzt überstrahlen dürfen, weil er aber das Bindeglied der verschiedenen Fachbereiche.

00:05:38: Das Zweite ist, damit ein Her geht, halt ein.

00:05:41: wir leben momentan in wirtschaftlichen Druck.

00:05:43: Unser Gesundheitswesen von oben betrachtet, sagen wir, ist zu teuer.

00:05:47: Das Ganze soll aber darüber gelöst werden, dass Krankenhausstrukturen reduziert werden, damit ein Her geht.

00:05:54: Ich sage mal, die Bereitschaft, sich mit dem BWL als Partner an den Tisch zu setzen.

00:05:59: Ich kenne noch, von vor Jahren war es eher so der BWL gegen den Mediziner.

00:06:05: Und erfolgreich bist du nur, wenn wir beide gemeinsam verstehen.

00:06:09: Wir arbeiten ja beide in der selben Company und wir haben das gemeinsame Ziel.

00:06:12: Und da müssen wir sozusagen lernen, die Sprache des anderen zu verstehen.

00:06:17: Das ist mir wichtig, nicht zu sprechen.

00:06:19: Also gibt es Chefärzte, die dann überlegen, ob sie noch ein MBA machen.

00:06:23: Ich finde das genial, wenn jemand das sozusagen in beides in sich hätte.

00:06:28: Aber aus meiner Sicht reicht die Bereitschaft, sich offen hinzusetzen und zu verstehen, warum erklärt der Controller mir ein Thema und dann mit ihm gemeinsam darüber zu sprechen, wie man dieses Thema bearbeiten kann, was halt nichts mehr mit rein medizinischen Abläufen zu

00:06:40: tun hat.

00:06:41: Und wenn ihr jetzt eine Leitungsstelle besetzt oder eine neue Chefarztposition.

00:06:48: Worauf achtet ihr?

00:06:49: Wie geht ihr vor?

00:06:50: Was erwartet ihr?

00:06:52: Was erwartet ihr vielleicht auch?

00:06:54: Was plant ihr dann sozusagen auch beim Onboarding oder in den ersten Monaten, Jahren, was ihr dann sozusagen den neuen Chefärztin und Chefärztin mitgeben wollt?

00:07:03: Also wir haben ein sehr komplexes Verfahren, soll ich mal komplex, weil wir uns mit Themen beschiften, glaube ich, nicht viele in den Vordergrund stellen.

00:07:11: Wir wollen den Menschen kennenlernen.

00:07:13: Natürlich fängst du an mit.

00:07:14: Ich habe eine Abteilung.

00:07:15: Wir haben gerade eine Schäffertsposition, die wir ausschreiben.

00:07:18: Welcher Fachbereich?

00:07:19: Wir sind gerade in der Nachfolgesuche von unserem Schäfferts-Gynäkologie- und Geburtshilfe.

00:07:24: Ein hochspannendes Fach.

00:07:27: Natürlich fängst du als Unternehmen erst mal an zu überlegen, was sind meine Stärken und was sind vielleicht auch die Bereiche, die wir künftig ausbauen wollen.

00:07:33: Daraus folgte früher so ein A, das heißt, wir brauchen den Facharzt mit der Zusatzbezeichnung, damit er diesen Schwerpunkt ausbaut.

00:07:40: Und darum geht es heute nicht mehr.

00:07:42: Sondern heute geht es darum, wir haben zwei Standorte, wir haben eine Standorte übergreifende Schäffertsposition.

00:07:48: Da geht es vielmehr um die Frage Teamplayer.

00:07:50: Also, wie findest du heraus?

00:07:52: Das finde ich spannend.

00:07:53: Wie findest du in zwei, drei Gesprächen raus?

00:07:56: Wer ist denn eigentlich der Teamplayer, der sein Team befähigt?

00:07:59: Wir helfen uns dabei unter anderem.

00:08:03: Wir stellen ein sogenanntes Persönlichkeitsprofil.

00:08:06: Es ist ein Online-Fragebogen.

00:08:09: basiert auf diesem Vier-Farb-Muster, gibt aber noch ein paar mehr Informationen darüber, welche kommunikativen Skills ein Mensch hat.

00:08:17: Und das Spannende bei dem System ist, ich habe das bei uns in der Augustinus-Gruppe selber erlebt, als ich eingestellt wurde.

00:08:23: Wir nutzen das tatsächlich, weil jeder Mensch ist individuell.

00:08:27: Und du kannst halt auch sehen, es gibt Verhandlungssituationen, wo jemand wehrfällt, in den Dialog zu gehen, das mag ich nicht anzusprechen.

00:08:36: Und das nutzen wir bewusst.

00:08:39: als quasi Türöffner für die Frage, wo hast du auch noch ein Entwicklungspotenzial, wo wir bereit sind, dich zu unterstützen?

00:08:46: Und das Schönste ist, bei den ersten Gesprächen merkst du ja, ist jemand bereit dafür zu sagen, okay, ich mach das mal, ich kenne das noch nicht.

00:08:54: Aber wenn ich da wirklich von was für mich lernen kann, dann mache ich das gerne.

00:08:58: Und es gibt halt Menschen, die sagen, ja, muss ich, aber halte ich nichts vor.

00:09:02: Und ich glaube, Das ist heute viel wichtiger.

00:09:06: Die Menschen zu finden, die wissen, dass Medizin echte Interdisziplinarität bedeutet.

00:09:13: Du wirst es auch kennen.

00:09:14: Es gibt Krankenhäuser, die haben ganz viele Zertifikate für zertifizierte Zentren.

00:09:18: Und wenn du im Haus arbeitest, dann arbeiten die gar nicht so interdisziplinär.

00:09:23: Und wir suchen halt die, die sich ernsthaft... dann auch mit den anderen Fachbereichen hinsetzen, lassen der Medizin ja dann durchaus eine Herausforderung zu sagen, welche Behandlungsmethode ist denn jetzt die richtige für den Patienten?

00:09:35: Das geht nur, wenn alle auf Augenhöhe ihre Spezifikation zusammenlegen.

00:09:39: Und deshalb achte ich am meisten darauf, passen die Menschen, die wir uns ansehen in unser Team und ich beteilige auch viele.

00:09:47: Also ich beteilige unsere ärztlichen Direktoren dabei, weil die nochmal ein anderes Bild von dem Schäfernstlientel ihres jeweiligen Hauses haben.

00:09:56: Oder wenn es darum geht, die Fachdiszipline arbeitet mit einem Fach besonders eng zusammen.

00:10:03: Ja, dann gehen die gerne beide zusammen essen, damit ich raus finde, Menschen, diese beiden Menschen zueinander.

00:10:08: Weil das ist aus meiner Sicht der Schlüssel.

00:10:11: Also es geht um so eine gewisse offene Haltung, eine offene Haltung der Kandidaten oder der leitenden Ärztinnen und Ärzte, die bereit sind, Neues zu lernen, die bereit sind, auch entweder Kommunikationsskills schon mitbringen oder daran noch weiter zu arbeiten und auch einfach so eine gemeinsame große Vision zu teilen.

00:10:33: Richtig.

00:10:33: Und bei der Vision dann kommt halt das Spannende, dann kommen Zahlen, Daten, Fakten, also das Haus selber und wir haben eine Idee, wie wir uns weiterentwickeln können.

00:10:42: Und Spannende sind natürlich dann Menschen, die sagen, gib mir die Information, die ich brauche und ich mache mir ein Bild, was würde ich denn aus dieser Abteilung entwickeln?

00:10:50: Also wir fragen ganz klar.

00:10:52: nach der Hinzumotivation.

00:10:54: Also warum will jemand ausgerechnet zu uns?

00:10:58: Es ist auch spannend zu hören, warum sich jemand weiterentwickeln will oder weg möchte.

00:11:02: Aber spannend ist ja, warum will man zu uns?

00:11:05: Und hat derjenige oder diejenige schon eine Idee mit dem, was sie weiß, was man daraus noch selber entwickeln könnte?

00:11:11: Weil der Chefarzt ist immer noch der Spezialist in seiner Abteilung.

00:11:13: Es soll sein Baby sein, wo er eine Idee hat, wie er das groß wachsen lassen möchte.

00:11:20: welche Bedingungen er quasi von rechts links.

00:11:22: dazu braucht, um sozusagen das Baby groß zu ziehen oder was er dann wie anpassen darf und muss auch.

00:11:29: Und dann bist du wieder in diesem Dialog, weil das ist natürlich, das verstehe ich, das kann nicht jeder, weil es nicht jeder per se gelernt hat, weil da kommt so ein bisschen, jetzt kommt der BWLer mit Marktstrategie und Marktmechanismen.

00:11:42: Also das machen wir dann schon gemeinsam, wenn ich sage, okay, ich kenne natürlich unseren Wettbewerb, der lokal ist besser als jemand, der sich wahrscheinlich von weiter weg bewegen wird.

00:11:51: Trotzdem habe ich schon die Erwartung, dass sich der Mensch damit beschäftigt, in welchem System er sich gerade bewirbt.

00:12:00: Das erlebe ich schon.

00:12:01: Das hat die Szene sehr verändert, dass der Krankenhausplan auf einmal ja dann doch Krankenhausabteilungen sehr deutlich verändert.

00:12:09: Also ich lebe gerade in der Gynäkologie, dürfen viele, die die großen Ovarialpazinomen nicht mehr operieren oder dürfen keine Synologie mehr machen.

00:12:16: Und du hast viele Abteilungen, die das bisher durften und jetzt nicht mehr dürfen.

00:12:21: Und dann ist ja auch die Frage, wir dürfen alles, wir haben das gesamte Spektrum.

00:12:24: Was machen wir denn jetzt in dieser Situation?

00:12:27: Also wir haben die glückliche Situation, wir bedienen das ganze Spektrum an.

00:12:30: Aber was heißt das denn jetzt im nächsten Schritt?

00:12:32: Also wie schaffen wir das denn sozusagen dann auch weiter auszubauen?

00:12:37: Ich würde nochmal gerne kurz zurück zum Intro kommen.

00:12:40: Als ich gesagt habe, du bist der Meinung, Prozesse und Strukturen sind

00:12:43: Schön,

00:12:44: gut und wichtig, aber es gibt noch was anderes.

00:12:47: Was meinst du mit sozusagen was anderes?

00:12:50: Also was ist noch relevant wichtig und kannst du das irgendwie so ein bisschen zusammenfassen?

00:12:56: Wie drücke ich das richtig aus?

00:12:58: Es ist ein Unterschied, ob wir in der Chefarztwunde Spezialisten sitzen haben und jeder seine Profession vertritt, oder ob wir in Zentren erkennen, dass das ein Teamplay ist und dass manche das ernst haben.

00:13:13: identifiziere ich mich darüber hinaus, nicht nur mit meinem Fakt, weil wir sind keine Faktlinie.

00:13:18: Ich sage mal, wären wir ein orthopedisches Zentrum und hätten nur Orthopädie, wäre das Spiel ein ganz anderes, dann bräuchte du wahrscheinlich Leistungsorientierte, die sich damit beschäftigen, wie sie nur ihre eigenen Prozesse verbessern.

00:13:32: Als Chefarzt in einem großen interdisziplinären Haus ist es aber auch deine Rolle, mit den Kollegen der anderen Fachbereiche zusammen zu überlegen, wie können wir den Patientenprozess noch verbessern aus Patientensicht?

00:13:44: Da heißt es so ein bisschen über den eigenen Tellerrand schauen.

00:13:46: Jeder Neue bringt ja so was mit.

00:13:48: Ich hatte da schon mal ein Setting, das war besser irgendwie für Patienten und diesen Dialog auch zu führen.

00:13:54: Und das sind halt immer mehr Soft Skills und Führung.

00:13:58: wird Chefärztin ja im Studium nicht beigebracht.

00:14:00: Bei

00:14:00: den meisten wird es nicht.

00:14:01: Ja, also

00:14:03: ich hab nie Medizin studiert, ich weiß es nicht.

00:14:05: Im Medizinstudium auch nicht.

00:14:08: Ich hab selbst noch eine Master of Health Business Administration gemacht.

00:14:11: Da ging es auch wenig um Führung, da ging es hauptsächlich um im BWL und auch Management.

00:14:17: Von mir aus so bisschen die Differenzierung, wenn wir von Strukturen und Prozessen sprechen, dann ist es häufig so so ein Management Skill.

00:14:24: Ja.

00:14:25: Und ich glaub... Worauf du dich eben auch beziehst, ist nicht nur die offene Haltung, was Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen betrifft, sondern auch einfach diese Führungskills, wo man sich selbst vielleicht führt, aber auch die Mitarbeitenden und auch lateral nach rechts und links.

00:14:42: Vielleicht kannst du da nochmal ein Wort zu sagen, wie da so aus deiner Sicht das Idealbild für leitende Ärztinnen und Ärzte

00:14:50: sich ergibt.

00:14:51: Das ist, ich sage mal, das ist eine große Herausforderung.

00:14:55: Ich kann dir sagen, welches Szenarien ich schon erlebt habe.

00:14:57: Also, ich kenne Chefärzte, die haben angefangen, haben direkt das ganze Team in Frage gestellt und gesagt, ich muss hier direkt verschiedene Personen austauschen.

00:15:06: Und ich habe auch welche erlebt, die das nie gemacht haben.

00:15:09: Das ist jetzt sehr war zweis ausgedrückt.

00:15:11: Ich glaube schon, dass Führung heißt, sich mit dem Team zu beschäftigen, zu sehen, wo haben wir Entwicklungspotenziale und da auch mit den leitenden Ärzten, mit den leitenden Oberarzt, aber auch mit den Oberarzt ins Gespräch zu gehen.

00:15:23: Was ist denn eigentlich die Rolle Leitender Oberarzt und was ist die Rolle Oberarzt?

00:15:26: Weil das sind ja per se alles Führungskräfte.

00:15:30: Und also steht es im Tarifvertrag.

00:15:33: Im Tarifvertrag steht, dass das Führungskräfte sind.

00:15:37: Und das ist halt unser Ansatz, ganz großartig zu sagen, nicht der Chef alleine führt die Abteilung, sondern es ist ein Stück sein Job, seine Oberärzte auch zu befähigen, selber Verantwortung für Bereiche zu übernehmen.

00:15:48: Also damit es übersetzt in die Praxis, wir etablieren gerade das Tandemodell auf den Stationen.

00:15:54: Das heißt, ein Oberarzt und die Stationsleitung führen den Bereich eigenverantwortlich.

00:15:58: Heißt aber auch, der Chef nimmt sich raus und gibt den Rahmen dafür, dass das passieren kann.

00:16:04: Ich glaube, dass das schon eine Anforderung an die Chefärzte in der Zukunft ist, gerade in größeren Abteilungen, dieses Führungsinteresse mitzubringen, zu sagen, ich habe in meinem Team gute Leute, die sind für die Station verantwortlich.

00:16:16: Und das meinte ich mit, ich bin eher der Dirigent in dem Onkel.

00:16:21: Und nicht mehr der einzelne Sänger auf der Bühne.

00:16:23: Wie ist dann früher?

00:16:24: Das

00:16:25: sind wir zwei natürlich Menschen, denen das Thema Führung und Führungskompetenzen wichtig sind.

00:16:32: Oder wichtig ist, wenn du jetzt Chefarzt bist und du hast Oberärztin und Oberärzte bei dir.

00:16:41: Wie kannst du bewirken, dass die in einer Hohen Qualität führen, also beispielsweise du bist Anästhesie-Chef, dementsprechend hast du ein relativ großes Team mit fünfzig, sechszig, siebzig, achtzig Leuten.

00:16:58: Führungsspanne ist, dass du persönlich da führen kannst, ist überschritten.

00:17:04: Du bist quasi darauf angewiesen, dass deine Oberärzte eben... Führungsaufgaben auch oder Führungsrolle übernehmen.

00:17:12: Wie gehst du da um?

00:17:14: Also musst du jetzt auch noch Führungskompetenzen vermitteln?

00:17:17: oder wie macht ihr das?

00:17:19: Wie würdest du das vielleicht machen?

00:17:22: Bei uns die Führungskompetenz vermitteln brauchst du nicht.

00:17:26: Weil bei uns jeder, der Oberarzt wird, durch einen internen Talent Campus läuft, wo Führungsinstrumente und unser Führungsanspruch vermittelt wird.

00:17:36: Also ich sag mal so, der Rasen ist gesät.

00:17:39: Was du dann als Chefarzt aber schonen brauchst, ist ein Gefühl für die Menschen.

00:17:42: Also wie kriege ich raus, wer ist denn in seiner Rolle wirksam?

00:17:46: und die Breitschaft auch über diese Themen zu sprechen, statt nur über den medizinischen Prozess.

00:17:51: Und wir gehen so weit, weil uns das ernsthaft wichtig ist, dass wir das Ganze auch mit einer internen Organisationsentwicklung begleiten.

00:17:57: Also wenn jemand Neues kommt und sagt, ich bin da in Change, dann haben wir natürlich Profis aus dem HR Bereich, die dich in der Rolle auch unterstützen.

00:18:07: Das setzt wiederum voraus, zuzugeben, dass ich auch gerne Unterstützung annehmen würde.

00:18:12: Also das wäre eigentlich die Kernaussage aus meiner

00:18:15: Sicht.

00:18:16: Welche Rolle spielen für dich

00:18:18: Werte?

00:18:20: Jetzt im Kontext arbeiten im Klinikum, aber auch arbeiten in einer leitenden Position als Arzt.

00:18:29: Extrem viel.

00:18:29: Also ich habe noch nie in einem privaten Klinikträger gearbeitet.

00:18:33: Damit möchte ich denen nicht grundsätzlich etwas vorgeben.

00:18:37: Womit wir uns gerade ganz viel beschäftigen, ist ein Stück zwischen Werte und Ethik.

00:18:41: Also zum einen, wie gehe ich mit Personal um?

00:18:43: Der Wert, dass jeder Mitarbeiter wichtig ist.

00:18:47: Und damit meine ich jede Berufsgruppe im Krankenhaus, nicht die Kerze.

00:18:51: Und ich sage mal mit dem Bereich Ethik, wir erleben durchaus Diskussionen, wenn wir, und dann bist du wieder bei Marktentwicklung, ein Nachbar wächst und dann kommt die Frage.

00:19:03: Und die diskutiert heute selten jemand gerne, wie wird denn Indikation gestellt?

00:19:08: Mein persönlicher Wert ist, ich möchte, dass jeder aus meiner Familie in meinen Krankenhäusern gut versorgt wird, aber auch nur die OP bekommt, die er braucht, wenn er eine braucht.

00:19:17: Und diesen Wert möchte ich auch, dass den unsere Mediziner in sich tragen.

00:19:22: Also ja, wir erleben wirtschaftliche Druck von außen, aber ich erwarte, dass bei uns eine Indikation gestellt wird.

00:19:30: die überprüft, ob nicht konservativ etwas möglich ist, was operativ gar nicht gelöst werden muss.

00:19:37: Ich habe leider kennengelernt in meiner Zeit, dass es auch Ärzte gibt, die dann doch eher ökonomisch motiviert sind.

00:19:44: Und den Wert trage ich in mein Team.

00:19:46: Also das ist mir ganz wichtig.

00:19:47: Es gibt ja keine Fallzahlvorgaben, sondern wir sagen, wir glauben daran, dass, wenn sich zu den Niedergelassenen zurückspiegelt, dass die Patienten die zu uns geschickt werden, ordentlich diagnostiziert werden und auch geklärt werden.

00:19:58: dass sich das auf Dauer rum spricht und dann dauerhaft dazu führt, dass mehr Patienten zu uns kommen.

00:20:04: Und das ist ein Grundwert, den wir sehr hin uns trauen.

00:20:09: Ich glaube, dem ein oder anderen geht es nicht so.

00:20:12: Der andere denkt, ah, zum Glück ist es bei uns auch so.

00:20:15: Schön.

00:20:16: Ja, ist ein schwieriges Thema zur Zeit.

00:20:18: Aber der Markt ist halt gerade in Bewegung und im Druck.

00:20:21: Und also, ich würde es mal umdrehen, ich würde, wenn ich... mich auf eine neue Position oder erstmalig als Chef als auch eine Position bewerbe.

00:20:29: Auch mit der Frage beschäftigen, wie kriege ich denn raus, wie dieses Unternehmen, in das ich gehen will, eigentlich an der Stelle funktioniert.

00:20:36: Ein Leitbild und einen ethischen Kanon hat jedes Unternehmen.

00:20:40: Die Frage ist ja eher, wie kriege ich es im Gespräch raus und mit welchen Fragen kriege ich raus?

00:20:44: Stimmt das, was mir erzählt wird?

00:20:46: Und da kann natürlich der Dialog damit anderen Ärzten aus den Kliniken helfen.

00:20:52: Jetzt gehen wir mal davon aus.

00:20:53: Bewirbst dich wirklich, also du hast jetzt Medizin gemacht.

00:20:57: Hätte ich erst mal ein bisschen was Abi machen müssen, aber ja, ich stelle es mir vor.

00:21:00: Ja, gibt ja mehrere Möglichkeiten, also auf jeden Fall.

00:21:04: Du hast Medizin gemacht, hast Facharzt, promoviert, habilitiert und so weiter.

00:21:09: So, und jetzt bewirbst dich auf eine Chefposten und bekommst den auch.

00:21:13: So,

00:21:13: und jetzt kommst du da rein in dein neues... Team in deinen neuen Arbeitsplatz, neuer Arbeitgeber.

00:21:20: Du kennst dich noch nicht so richtig gut aus.

00:21:22: Du kennst die Leute nur so teilweise, vielleicht manche von früher und dann eben vom Bewerbungsprozess.

00:21:28: Und du stellst fest, irgendwie, das Klima ist total schlecht.

00:21:33: Du hinterfragst viele Prozesse, weil sie aus deiner Sicht gar keinen Sinn ergeben.

00:21:40: Also rein hypothetisch jetzt, wie würdest du vielleicht damit umgehen oder wie würdest du auch sozusagen jüngeren Kolleginnen und Kollegen empfehlen, vorzugehen?

00:21:49: Ich würde ganz klar schon im Bewerbungsprozess den Geschäftsführer, also normalerweise wird man sicher beim Geschäftsführer fragen, wie machen wir das in der Phase, um erstmal rauszuhören, ist die Offenheit dafür, da solche Themen anzusprechen.

00:22:03: Also da kriegst du ja als Bewerber erstmal schon raus, will der mit mir die Themen besprechen, wenn ich die finde und dann Spieze ja tatsächlich verschiedene Klaviaturen.

00:22:11: Klar, du musst auf der einen Seite dein eigenes Team sehen, dann musst du dein Team im System Krankenhaus sehen und dich vielleicht noch in deiner Rolle mit der Abteilung hin in die Kaufmenschen-Team hinein.

00:22:23: Ich würde mir tatsächlich, ich würde vereinbaren mit dem Träger, bei dem ich anfange, welchen Zeitraum ich habe, um mir diesen Überblick zu verschaffen.

00:22:32: Aber auch klar vereinbaren, wir brauchen zwei, drei Termine, da gebe ich Ihnen schon mal einen Zwischeneindruck.

00:22:37: Ich brauche aber eine gewisse Zeit, um mir den Überblick zu verschaffen und dann möchte ich das genauso präsentieren dürfen, wie ich es wahrgenommen habe.

00:22:45: Und dann danach im Gespräch, dann mit dem Geschäftsführer oder wie noch immer ich dann brauche, wenn es HR ist, wenn es Personenthemen gibt, zu besprechen, wie gehen wir das ganze Thema an.

00:22:56: Ich weiß aber, dass das Hier ein Schwerfeld, vor allem weil so gerade dieser Dialog mit Geschäftsführer ist ungewohnt.

00:23:04: Und ich bin ganz offen, ich würde mir ansonsten, wenn ich merke, das wird schwierig, auch dafür in Coaching holen.

00:23:10: Also es gibt durchaus ja Brater auf Markt, die dich in so einer Phrase unterstützen können.

00:23:15: Also gerade zu übersetzen, wenn ich so kaufe.

00:23:16: Also ich finde so Prozessthemen, ich habe das Gefühl, das könnte gut sein.

00:23:20: Aber wie eklig das in der Sprache meines Gegenübers.

00:23:24: Damit kann man sich sehr gut vorbereiten.

00:23:26: Ich habe das selber ein paar Mal gemacht, für Kollegen, die neu in einer neuen Rolle angefangen haben, um denen quasi so eine Art ... Wir haben einen Vorgespräch simuliert.

00:23:34: Wie könnte ich das als Chefarzt, wenn ich bei meinem Geschäftsführer bin, denn formulieren, damit der Geschäftsführer das wahrscheinlich eher aufnimmt?

00:23:41: Weil das ganz wichtig ist, wenn du das nämlich nicht tust.

00:23:43: Jetzt stellen wir mal vor, wir beide wären Chefarzt und sagen aber drei Monate nix.

00:23:48: Und nach sechs Monaten ist die Probezeit rum, wir haben es immer noch nicht ausgesprochen.

00:23:51: Dann bist du irgendwann innerlich in so einer Spannung, weil du die Themen siehst und nicht angesprochen hast.

00:23:56: Deshalb würde ich das ganz klar verbindlich machen, als dein Wunsch, ein solches Entwicklungsgespräch zu führen, wo du auch... Und das ist doch toll, da kommt jemand neu ins Haus und hält uns mal den Spiegel vor, wie er uns wahrnimmt.

00:24:09: Also ich finde das sehr dankbar, wenn das jemand sagt.

00:24:12: Natürlich kommen da auch Sachen wahrscheinlich raus, die er verbessern möchte oder so.

00:24:17: Es gibt dafür Skripte, also man könnte natürlich jetzt ein paar Frage bügen.

00:24:22: Ich glaube, das ist was, was man sich zum einen relativ leicht über kleine Management-Pose entweder selber imeignen kann oder offen sagen kann.

00:24:32: Ich habe das nicht, helf mir bitte, sagt den Medizin-Controlling mal, die sollen mir mal eine Übersicht machen.

00:24:37: Wie laufen denn bei mir Abrechnungsprozesse?

00:24:39: oder wie läuft die Kodierung?

00:24:40: Also ich muss es ja nicht alle selber als Schäpperts rausfinden.

00:24:44: Sondern es reicht ja schon, wenn ich die anderen frage, die schon länger da sind und mir auch deren Feedback hole.

00:24:50: Sag mal, du siehst so bisschen Prozesse, okay, bisschen besser geht es.

00:24:56: Aber irgendwie fällt dir ein und auf, dass das Arbeitsklima einfach schlecht ist.

00:25:04: Die Leute arbeiten nicht gut miteinander, die arbeiten eher gegeneinander.

00:25:10: Man den Eindruck, die melden sich kurzfristig krank und zwar auch mehr als, dass man es kennt und irgendwie ist permanent so eine Spannung in der Luft.

00:25:21: Was würdest du da denken oder?

00:25:23: Eigentlich total also unschön, aber wenn es so offensichtlich ist, ich würde es ansprechen mit dem Team.

00:25:31: Also ich würde mir die Zeit nehmen, mit dem Team mich hinzusetzen zu sagen, das ist mein Eindruck.

00:25:37: Und dann auch in der Frage, nehme ich das richtig wahr?

00:25:40: Kann ja auch sein, dass ich das nur so wahrnehme und die sagen, alles gut.

00:25:44: Dann ist immer noch die Frage, warum nehme ich das denn so kritisch wahr?

00:25:47: Aber ich würde jeden einladen, wenn ich Dinge wahrnehme, warte einen Moment, also warte vielleicht eine Woche ab, also keine Impulshandlung.

00:25:56: Aber wenn sich der Eindruck verstätigen würde, irgendwie ist Arbeitsteam mal hier negativ, dann würde ich mit den Menschen ins Gespräch zurückgehen.

00:26:03: Vielleicht sind die ja dankbar, dass endlich der Neue kommt.

00:26:06: Und das ansprechen und sagen, woran liegt es denn?

00:26:09: Weil das Team wird ja wissenlos herkommen.

00:26:11: Wenn du dann, und das ist für mich Führung, ihn aufzeigst und nimmst ihr, dass ihr deren Wohlbefinden ernst.

00:26:19: Die werden doch dankbar sein, dir was sagen zu dürfen.

00:26:21: Die Kunst ist dann sozusagen nur, aber das ist schon zweiter Schritt.

00:26:25: Guck, ob die nur schimpfen.

00:26:27: Oder ob da welche bei sind, die sagen, nee, ich bin frustriert, weil, aber ich habe einen Vorschlag, wenn das so und so wäre, wäre besser.

00:26:33: Dann fängst du ja an zu führen, wenn du sozusagen sagst immer, ich sehe dir geht es nicht gut.

00:26:38: Welchen Vorschlag hast du denn, wie wir es besser machen?

00:26:41: Es ist ja schon so, man kommt auf ein Team und ein Team hat ja so bestehende Routinen, bestehende Rollen.

00:26:49: Wie du selbst sagst, ich meine, es kann sein, dass die das gar nicht so selbst wahrnehmen oder dass das auch für die normal ist.

00:26:55: Die haben ja schon auch letztlich alle ihre Arten und Weisen, wie sie mit Problemen umgehen oder ob sie die sozusagen ignorieren.

00:27:02: Und ich glaube, es ist schon wichtig zu sehen, wenn man jetzt als neuer irgendwo reinkommt, ist es eine wahnsinnige Chance, da sozusagen das Klima zu verbessern oder auch das Klima so zu gestalten, dass es dem eigenen Führungsverständnis.

00:27:17: her entspricht.

00:27:19: Nichtsdestotrotz ist es schwierig oder man muss es einfach wissen, wenn bestehende Team-Strukturen da sind, wo die Leute im Team auch gelernt haben zum Beispiel.

00:27:28: Nein, es ist gar nicht gewünscht, sich zu äußern.

00:27:31: Es ist gar nicht gewünscht, Lösungsvorschläge zu machen, dass man da jetzt nicht selbst so ein bisschen der Verlockung verfällt.

00:27:38: Ne, mein Team acht, das ist halt so, ja, die haben keine Ideen und die wollen sich gar nicht verbessern oder die wollen es gar nicht verbessern, dass man da einfach im Hinterkopf immer hat, das ist vielleicht ein erlerntes Verhalten und wir müssen es durch so kleine Veränderungen sozusagen immer mehr positiv nach oben schaukeln, dass sich das Team auch wirklich dazu verändern und dazu verbessern kann.

00:28:02: Das ist das ganz wichtiger Punkt, den du ansprichst, Benedikt.

00:28:05: Ich glaube, dazu gehört zum einen ja erst mal das Erkennen.

00:28:08: Die haben irgendein System erlernt und fühlen sich wohl drin, auch wenn es ihnen nicht gut tut.

00:28:13: Also völlig richtig.

00:28:15: Und dann zu sagen, okay, ich habe vielleicht den Anspruch, ich möchte es aber anders haben.

00:28:18: Also ich glaube, du brauchst auf der einen Seite Rückhalt, dass den würde ich mir holen im Unternehmen, dass du da den Change anstoßen willst.

00:28:24: Also das würde ich ganz offen ansprechen.

00:28:27: Da würde man vielleicht auch den Rat vom ärztlichen Direktor holen, der ja vielleicht weiß, wie die Abteilung, in die ich übernommen habe, vorher geführt worden ist.

00:28:33: Und sagen, mein Führungsstil ist folgender, damit du erstmal selber authentisch bleiben kannst.

00:28:38: Und dann... Na ja, bereit sein, auch voraus zu gehen und das wird auch Widerstand auslösen.

00:28:44: Also, weil dann holst du ja ganz bewusst die Menschen aus ihrer alten Konfortzone des Verhaltens heraus und siehst hoffentlich, dass es welche gibt, die sagen, endlich, ich darf, ich darf gestalten.

00:28:56: Und du wirst auch welche finden, die sagen, nee, das will ich eigentlich gar nicht.

00:28:59: Und dann ist natürlich auch dein Job, die die Frage zu stellen, wenn die denn Führungskräfte sind, aber gar nicht führen wollen.

00:29:06: Auch das ehrliche Gespräch zu führen.

00:29:08: Ich habe den Eindruck, du hast eine Führungsrolle.

00:29:10: Jetzt gebe ich dir diese Funktion, wenn du das nicht möchtest.

00:29:13: Wie geht es dir dabei?

00:29:15: Weil für mich ist das schwer, wenn du meine Führungskraft bist, aber du nicht führen willst.

00:29:19: Klar, das braucht dann auch die Bereitschaft, konsistent deinen Weg weiterzugehen und diese Situation anzusprechen.

00:29:26: Vielleicht ist einer dabei, der hat es nur noch nicht gelernt und ist bereit, es zu lernen.

00:29:30: Und wenn einer weiß, ich bin eigentlich nur Facharzt.

00:29:33: Aber die Oberarztvergütung ist besser.

00:29:36: Dann kann ich das persönlich verstehen.

00:29:37: Das hilft halt nur im Führungssetting nicht.

00:29:40: Es sind wir ja gerade wieder auf einer ganz anderen Ebene gelandet, wenn man jetzt sozusagen Strukturen und Prozesse im ersten Schritt anschaut und sagt, da gibt es noch was Drittes, was Unsichtbares.

00:29:52: Das hat irgendwas mit Zusammenarbeit zu tun.

00:29:54: Das hat was mit Arbeitsklima zu tun.

00:29:58: Können wir das noch irgendwie griffiger für die Hörer zusammenfassen?

00:30:02: Ja, denn die Herausforderung, die du hast, wenn du neu ins Team kommst, und zwar du kommst ins Team aller Chefärzte, dann kommst du irgendwie ins Team Management und du kommst in dein Team.

00:30:13: Du musst ja irgendwie es schaffen, in allen drei Gruppen relativ schnell Vertrauen auch zu bauen, damit die Leute, also wenn du verändern willst, die Leute dir auch zutrauen, dass du das schaffst.

00:30:25: Wie beschreibt man den Kids der Menschen verbindet?

00:30:28: Der besteht in der Regel daraus, dass du es schaffst, auch erste persönliche Bindungen aufzubauen.

00:30:34: Ich hatte heute Morgen das Gespräch mit meinem Schatz und ich kann das nicht anders beschreiben.

00:30:40: Ich mag meine beiden Häuser.

00:30:41: Das klingt so komisch und ich mag die Menschen, die ich arbeite.

00:30:44: Und ich spüre eine persönliche emotionale Verbindung zu meinem Team.

00:30:48: Das ist halt mehr als nur arbeiten.

00:30:50: Und wenn du das in dir trägst, das dann auch den Kollegen, such dir die, die das auch tun.

00:30:56: Also schaffe dir am besten schnell ein Netzwerk von denen, wo du das Gefühl hast.

00:31:01: ... mit dem Match das Persönlich am ehesten und bau das aus, ... ... damit du halt dein eigenes soziales Netzwerk anfängst ... ... aufzubauen, weil du bist nicht nur Rolle, ... ... du bist immer Mensch.

00:31:10: Also in allem, was du tust, ... ... bist ja Mensch ... ... und keiner von uns ... ... arbeitet, glaube ich, gerne nur in der Rolle, ... ... sondern er ist schon Teil eines Systems.

00:31:19: Und ... ... wie man das dann macht, ... ... auch weiß ich nicht.

00:31:22: Wenn da alle Fußball spielen, ... ... ich bin kein Fußballspieler, ... ... wenn alle gerne Fußball spielen, ... ... ja mein Gott, dann geh mit denen Fußballspiel.

00:31:27: Ja, oder ... ... was auch immer, aber das würde ich ... auf jeden Fall machen, weil ich bin davon überzeugt, wenn, weißt du, wir reden jetzt sehr oft mit einander.

00:31:37: Wenn du ein Mensch dagegen warst, der dir vertraut, erzählt dir auch mehr und wahrscheinlich auch die echter Wahrheit, als wenn du jetzt nur in der Rolle mal, lass uns jetzt mal ein Feedback-Gespräch machen, weil wir haben schon fix.

00:31:49: Wo es dann an den Oberflächlichkeiten von Strukturen und Prozessen hat.

00:31:52: Ja, und am Ende ist alles gut und beide gehen raus und wissen, mist, hätten wir eigentlich mal die Wahrheit gesagt, die wäre zwar unangenehmer, Aber dadurch entsteht echte Weiterentwicklung.

00:32:02: und ich kann sagen, wir haben ein Team von Chefärzten in beiden Häusern, für die ich ein Kulturschock auch mit wahr durch meine Art bin ich ganz offen, wodurch wir heute aber viel reflektierter uns auch was immer ja bei der Frage Besitzungsverfahren uns überlegen, da gibt es auch ganz unterschiedliche Sichtweisen, das ist völlig okay.

00:32:21: Ja, der eine sagt, ich hätte gerne das, der andere sagt, ich hätte gerne das beim nächsten.

00:32:25: Aber wenn du damit miteinander drüber sprichst, weißt du erst mal, was der andere denkt und weiß?

00:32:29: Naja, kein Mensch kann alle Erwartungen erfüllen, die so ein ganzes Universum krankenhaus an dich habt.

00:32:35: Du bist immer noch Mensch.

00:32:37: Und das ist alles in Ordnung.

00:32:39: Wo du das so noch näher erläutert hast, würde ich einfach mal versuchen, so ein bisschen zusammenzufassen.

00:32:45: So diese dritte Kraft, die sozusagen... oder die dritte Dimension neben Strukturen und Prozessen für den Erfolg von Kliniken deiner Ansicht nach Ausschlag geben sind.

00:32:59: Letztlich ist es ja die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, wie wir miteinander sprechen und wie wir auch letztlich oder was wir voneinander halten, weil die besten Prozesse bringen halt nichts, wenn sich niemand dran hält.

00:33:18: Die besten Strukturen bringen nichts, wenn sich die Leute krank melden, weil sie entweder durch die Arbeit krank wurden oder einfach nicht so motiviert sind, dass sie in die Arbeit kommen wollen.

00:33:29: Und deshalb diese dritte unsichtbare Kraft.

00:33:32: Du hast einmal Kulturschock gesagt, also dieses Wort Kultur, was ja bei Medizinern häufig gar nicht so klar definiert oder unterschiedlich verstanden wird.

00:33:43: Dementsprechend würde ich es einfach mal zusammenfassen als deiner Meinung nach sehr wichtig, die Art und Weise, wie wir miteinander sprechen, wie wir miteinander umgehen, wie wir gemeinsam denken, gemeinsam Probleme analysieren und auch lösen.

00:33:56: Ja, und ich würde noch ergänzen, dass wir auch bereit sind, Fehler zuzugeben.

00:34:02: Ich glaube, das löst ganz viel aus in einem Team.

00:34:04: Also wenn wir zeigen, dass wir auch Fehler machen, Öffnet das den anderen die Tür und dann bist du irgendwann in der Kultur soweit, dass das Team dir vertraut und dir auch Fehler erzählt, weil daraus lernt.

00:34:16: Also ehrlich, die meisten Verbesserungen auch in der Medizin sind ja durch Fehler entstanden.

00:34:20: Die Luftfahrt hat gelernt, sicherer zu fliegen, weil die mal abgestürzt sind.

00:34:25: Dafür brauchst du halt Rahmenbedingungen, die das zulassen, dass die Menschen dir vertrauen.

00:34:30: Das meine ich mit diesem Kitten, der entsteht halt durch diesen Kanon von Verhaltenswahl.

00:34:35: Ja.

00:34:35: dass diese Fehlerkultur oder der Umgang mit Fehlern einfach Luft nach oben hat.

00:34:40: Wobei, da habe ich tatsächlich in den letzten zehn, fünfzehn Jahren schon wirklich, wirklich eine Entwicklung bemerken und sehen können.

00:34:49: Und ich bin sehr, sehr zuversichtlich, dass es weiter in die richtige Richtung geht.

00:34:53: Ein Indikator ist immer, die Frage ist ja, wenn ich gerade in so einem Bewerbungsverfahren noch wäre, fragt doch einfach nach, wie groß sind denn die M&M-Konferenzen?

00:35:00: Finden die nur abteilungsbezogen statt?

00:35:03: Oder gibt es eine, wo das ganze Haus eingeladen ist?

00:35:06: Es ist vielleicht schon ein Indikator für eine Kultur, dass man zeigt, wir nehmen einen Fall, aus dem wir lernen wollen.

00:35:13: Und das machen wir transparent mit allen.

00:35:16: Super Sebastian, gibt es noch irgendwas, was du darüber hinaus noch leitenden Ärztinnen und Ärzten mitgeben möchtest oder die, die auch bei dir oder bei euch sich in der Gruppe noch vorstellen wollen?

00:35:28: Also ich kann nur sagen, nutzt.

00:35:30: Eure Netzwerke fragt Kollegen, die jemanden in so einem System schon kennen.

00:35:35: Also da kriegst du ja das ehrlichste Feedback.

00:35:37: Ob das, was dann tatsächlich beworben wird, tatsächlich sich auch widerspiegelt in den Erlebnissen.

00:35:42: Und ja, ich würde euch sagen mal allen, die noch vor sich haben, Chefarzt zu werden, tatsächlich den Rat mitgeben, sich damit zu befassen, wie sich die Medizin in der Zukunft verändert.

00:35:54: Dazu hört es leider sich so ein bisschen mit dieser Krankenhausplanungsthematik auseinanderzusetzen, also Stichworte.

00:35:59: Ambulantisierung in meinem Fachbereich, das heißt Zusammenarbeit mit dem ambulanten Bereich.

00:36:06: Und was feist das auch für Teams und wie will ich damit umgehen?

00:36:10: Und ja, das ganze Thema, auch wenn wir jetzt schon viel darüber gesprochen haben, die Führungskultur ändert sich und deinen neuen Mitarbeiter, deine Periottler und deine Assistenten, die werden dich halt dran messen, dass du die Führung gibst, die die gerade von dir erwarten.

00:36:27: Super Sebastian, das war nochmal ein schönes Schlusswort.

00:36:30: Ich glaube, da war ganz viel für viele Hörer dabei.

00:36:33: Ich möchte mich an der Stelle bedanken für die Aufmerksamkeit, bei dir Sebastian für die Mitwirkung.

00:36:40: Ich hatte viel Spaß, habe auch viel nochmal gehört und gelernt und wünsche allen noch eine schöne Zeit und hoffentlich bis zum nächsten Mal.

00:36:47: Tschüss.

00:36:48: Danke dir.

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